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陈春花:顾客主义,亚马逊增长的真正驱动力?

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本文来源微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

作者:陈春花,著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

导读:亚马逊从在线销售书籍开始,经过二十多年的经营,现在已是全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业,成为电商企业一直模仿追随的标杆。亚马逊势不可挡的本质原因是什么?不确定环境下,亚马逊如何寻找机会实现突破?

美国东部时间2018年9月4日11:36,亚马逊(AMZN)股价上涨1.76%,继苹果之后,亚马逊成功跨越市值万亿美元的门槛,而从6000亿美元到万亿美元也只是经过了165个交易日。

亚马逊势不可挡的原因,很多人认为是「飞轮理论」的商业模式;也有人认为是超强的创新能力,不计代价的研发投入;或者是不断累积的庞大自由现金流。

最本质的原因其实杰夫·贝佐斯从亚马逊成立之初就告诉了大家。1997年亚马逊上市后,杰夫·贝佐斯第一封致股东的信《一切只为了长期》中明确表示,公司始终以顾客为中心,此后的每一年的亚马逊的股东信最后都会将其附上,以示不忘初心。

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以顾客为中心

而不是以竞争对手为中心

在2007年10月《哈佛商业评论》中,杂志主编对贝佐斯有一篇很经典的采访,在采访中贝佐斯展现了不少真知灼见,其中最重要的一条就是:

亚马逊是一家以客户需求为中心的企业 ,而不是像其他大多数企业那样 ,以竞争对手为中心。

真正的企业经营理念,不是平时喊口号用的,而是在面临艰难抉择的时候,指引企业的行动。以顾客为中心让贝佐斯在亚马逊发展的早期决策是否对第三方卖家开放亚马逊平台产生决定性影响。在这一决策讨论过程中,很多亚马逊内部的高管都反对此策略,因为这会对亚马逊自营业务产生很大冲击,但是贝佐斯还是最终决定开放平台。

贝佐斯说,引入第三方卖家,才是对客户最好的方式。他说:

「因为如果有一个商品,它的价格或者品质比我们更好,那么我希望能让顾客在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。哪怕这样会暂时影响我们的利润,但长期来看,客户的利益就是我们的利益」。

事实证明贝佐斯的决定是正确的,到了2017年第二季度,亚马逊平台第三方卖家销售额占比首次超过亚马逊本身,达到51%。

在2003年贝佐斯致股东的信《长线战略的价值》中,也举了两个牺牲短期利益为了客户利益的例子。原文如下:

在1995年推出Amazon.com不久之后 ,我们就给了客户留言写评论的权利。现在当然这已经是Amazon.com的一个惯常的功能了,但在当时我们收到了供应商的抱怨,基本上就是质疑我们是不是懂商业——你是靠卖东西赚钱的——你为什么允许对商品的负面评价出现在网页上?就像一个焦点小组的成员所说,我知道我在亚马逊上购物时,有时在看了客户留下的负面或者冷淡的评价后会改变主意。虽然从短期看,负面评价会让我们丢掉一些销售额,但是帮助顾客做出更好的购买决定最终是会给公司带来好处的。

另一个例子,是我们的订单即时更新功能,它会提醒你已经购买过某一个商品。顾客们平时很繁忙,有时候会忘记自己已经买了某样东西,比如说一年前买的DVD或者CD。当我们推出订单即时更新系统后,我们就能够通过数据显著性测算出,这个功能会稍稍降低销量。但对客户是好的吗?肯定的。对股东是好的吗?是的,从长期来看。

在今天来看,我们在网上购物上很多很好的顾客体验的功能或者服务都是亚马逊发明的,继而成为全球电商的标准。2005年亚马逊推出的Prime会员业务,10年以后京东和阿里巴巴相继也推出了京东PLUS会员业务、阿里Apass会员业务,功能差距不大。

2018年4月18日在亚马逊年度股东报告上,公布Prime会员人数已超过1亿人大关。从全球范围来看,亚马逊很长时间都是电商标准的制定者,应了一句流行的广告语「一直被模仿,从未被超越」。

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不确定时代

唯一真实可靠的来源是顾客

对于今天的企业而言,因为互联网技术带来的开放性,使得各种围绕企业的资源都在不断重组和整合之中,甚至我们不能够在一个「稳态」中确定自己的选择。

一部分企业管理者为了维护企业自己的「稳态」,依然希望沿着自己已拥有的核心能力方向展开;另一部分企业管理者则希望能够设定边界和「门槛」来守护自己的「领域」;第三部分企业管理者虽然意识到「守」并不是一个最好的选择,决定开放自己去合作,但是依然按照自己习惯和惯性去选择自认为「舒适」的合作者。这三种企业管理者的选择,也许可以让他们各自的企业有一段时间的「稳态」,但是都无法为其带来根本的解决之道。

在互联网蓬勃发展的时代,亚马逊面对变化,始终以不变的方式在应对,贝佐斯反复说过:

「要把战略建立在不变的事物上。我不知道未来会发生哪些改变,但是我知道,在亚马逊有一件事永远都不会变,那就是:我们要做全地球最以用户体验为中心的公司。」

贝佐斯还说到:

「人们经常问我:未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来10年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。」

一直以来亚马逊会把精力放在这些不变的东西上。因为在这上面所有的投入,会在10年里持续不断地让亚马逊受益。不管是Prime会员服务,还是引入第三方卖家的Marketplace,或者是支持卖家的FBA代发货服务。亚马逊在为顾客「多、快、好、省」四个维度上一直持续地努力,投放巨大的资源,哪怕牺牲短期的利益也在所不惜。

不确定环境下,「确定」唯一真实可靠的来源是顾客,顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。这也是我在《共生:未来企业组织进化路径》书中把「顾客主义」作为共生型组织的第二重境界的原因。「顾客主义」是指真正以顾客价值为中心,顾客成为企业组织成员间唯一的价值集合点。「顾客主义」是一种企业组织成员之间价值取向的结果检验标准,它是一个组织成员合作的过程、一种持久的要求和修炼。

亚马逊的成功来自于更贴近顾客需求的投入,它们把产品和服务做得更深,深入到顾客无法离开;它们把产业链创建得更加融合而具有多利性,以至于每个环节的参与者都愿意开展合作,共同为产品和服务付出。

组织更加富有弹性,经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破;更重要的是,能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上,凝结成了更广泛和更集体的智慧,从而仿佛拥有了一种强助力推动它们前行,最终实现更高水平的协同发展。

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梦幻般的业务

来自顾客给予的生长空间

数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身,而是商业逻辑的改变带来的认知框架的改变。我们必须转换一贯的认知框架,由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。

从「求赢」的竞争逻辑转变为「寻找生长空间」的共生逻辑。用「求赢」的逻辑是将企业放在中心,考虑如何战胜竞争对手,而「寻找生长空间」的逻辑是将顾客放在中心,寻求与顾客共生的广阔空间。这一套战略逻辑称为「顾客主义(Customerism)」。

在这套逻辑中,顾客是考虑所有问题的出发点,不是行业或企业内外部资源,因为,当顾客成为共创主体,改变价值创造和获取的方式后,可能会导致爆发式(而不仅仅是线性)的增长。

亚马逊多年以来持续的高速增长,正是来自于顾客给予的广阔生长空间。2014年贝佐斯在致股东的信中说到梦幻般的业务至少有四个特征:顾客喜爱它,能够有很大的成长空间,有很高的资本回报,能够经得起时间考验。如果你找到其中一个,不要随便玩玩,要和它结婚。

贝佐斯骄傲地宣称亚马逊在20年的冒险和团队协作后,以及运气的加持,找到了三个「人生伴侣」——Marketplace、Prime和AWS。以顾客为中心而不是聚焦竞争,全身心的投入创新发明,坚持卓越的运营,愿意长线思考让Marketplace、Prime和AWS能够在很多年里很好地服务顾客并赚到财务回报。

Marketplace第三方卖家业务,Prime会员业务前文已经提到了。AWS(Amazon Web Services)业务就是大名鼎鼎的亚马逊云服务业务。AWS业务在2005年推出,最初的一批使用者是创业公司,即时使用,用多少付多少的云端储存和计算资源,极大地提高了创业公司运营的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服务,时至今日仍旧是亚马逊的客户。后来大的企业也不断加入AWS用户的行列,包括通用电气、西门子、流媒体服务商Netflix,很大一部分系统也直接建立在AWS上。可以说AWS是目前世界上最好的云服务供应商。

2018年8月9日,AWS全球副总裁、大中华区执行董事容永康说:

「2018年第二季度的营业额已经增加到61亿美金,年增长49%,年收入预计超过240亿美元。」

目前亚马逊AWS有几百万个活跃的企业客户,分布全球190多个国家。2017年AWS业务总收入为174亿美元,亚马逊集团主要利润均来自AWS业务。

亚马逊的各个业务板块并不是独立贡献价值,而是形成了协作共生效果,贝佐斯称为「飞轮」效应。售价99美元的Prime业务,会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。允许第三方商家来卖产品,就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多,Prime会员就更加超值,所以买会员服务的用户也会增加。当亚马逊的客户越来越多,也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

为了帮助第三方卖家更好地销售,亚马逊还推出了一个FBA物流服务(Fullfillment By Amazon),作为第三方卖家,可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。客户下单,整个的取货和配送过程,全部由亚马逊完成,这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情,只需要交一笔服务费就可以了。

任何商家和第三方企业,都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货,还用亚马逊的FBA服务做物流,又在AWS上运行着自己的IT系统。亚马逊的各个业务模块之间,能够有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气(亚马逊的很多业务早期确实有一个艰难的爬坡期),但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快,最终势不可挡。

在新陈代谢极快的互联网时代,实体资产、员工数量、组织结构的复杂程度已经让众多企业无法适应目前和未来的需要,它们试图依靠转型孵化出全新的持续增长业务,但是,不管是战略转型、业务转型还是财务转型,所有的转型都需要回答一个基本性的问题,即转到哪里去?显然,答案是确定且必然的,回归到顾客那里。

「顾客逻辑」相对比工业化时代的「资源/产业逻辑」在转型上更具有可靠性及操作性,顾客主义来临,可以说是时代发展的必然。组织要想持续地发展,需要让自己成为一个像亚马逊一样顾客主义导向的组织。(本文完)



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